L’intelligence artificielle occupe désormais une place centrale dans les conversations stratégiques des entreprises africaines mais souvent pour de mauvaises raisons. Fort de plus de vingt ans d’accompagnement des dirigeants, et d’une recherche doctorale consacrée à l’adoption responsable de l’IA dans les organisations africaines, Hervé Ngamaleu partage ici une lecture sans détour et sans jargon, des choix qui attendent nos dirigeants.
L’intelligence artificielle est aujourd’hui présentée comme la prochaine grande révolution économique. Selon vous, quelles sont les erreurs les plus fréquentes que commettent les entreprises africaines dans leur approche de l’IA ?
La première erreur consiste à transformer une question stratégique en une question opérationnelle. On me demande souvent « quel logiciel d’IA devrions-nous déployer ? », rarement « que voulons-nous accomplir, et l’IA est-elle la bonne réponse, ou du moins comment va-t-elle contribuer à l’atteinte de cet objectif ? ». C’est l’équivalent de choisir un véhicule avant de savoir où l’on va.
La deuxième erreur, plus subtile, est d’adopter des outils conçus pour des contextes très différents du nôtre: marchés formels, données occidentales, cultures organisationnelles individualistes, sans en interroger la pertinence pour nos réalités : secteur informel important, diversité culturelle et linguistique, dynamiques communautaires de travail, etc.
Enfin, la troisième erreur consiste à confier le sujet à la seule direction informatique ou à des consultants externes. L’IA touche à la stratégie, aux ressources humaines, à la gouvernance et à la culture. Si le Comité de Direction ne s’en saisit pas collectivement, l’organisation adopte une technologie sans en maîtriser les implications.
Dans les prochaines années, quelles fonctions, quels métiers ou quelles industries africaines seront les plus profondément transformés par l’IA ?
Trois secteurs me semblent particulièrement exposés. D’abord, les services financiers et la microfinance, où l’IA accélère déjà l’évaluation du crédit et la détection de la fraude avec un énorme potentiel d’inclusion financière si elle est bien conçue. Ensuite, la logistique et l’Agribusiness, où l’optimisation des chaînes d’approvisionnement peut transformer la compétitivité de nos entreprises sur des marchés régionaux. Enfin, les fonctions support telles que la finance, le service client et même les ressources humaines, où l’automatisation des tâches répétitives est déjà une réalité.
Mais au-delà des secteurs d’activité ou des domaines fonctionnels de l’entreprise, c’est la nature même du travail qui change. Les activités consistant à collecter, synthétiser et présenter des données ou des informations, souvent exercées par de jeunes diplômés en début de carrière, sont déjà très bien assumées par l’IA. C’est une question majeure pour la formation et l’insertion professionnelle des jeunes talents africains, qui mérite une attention urgente. La question de la collaboration entre l’homme et la « machine » se pose déjà avec acuité ailleurs et dans un futur proche, elle se posera chez nous également.
Les rapports “B to B”, c’est-à-dire les services entre entreprises, vont également connaître une modification essentielle dans des domaines tels que la création graphique, le conseil financier ou juridique, rendus aux PME par des entreprises de conseil, dont le portefeuille sera drastiquement réduit, puisque l’IA répond à un niveau acceptable, du moins pour une PME ou PMI africaine standard.
Beaucoup de dirigeants craignent de prendre du retard s’ils n’adoptent pas rapidement l’IA. Comment trouver le juste équilibre entre la nécessité d’innover et celle de déployer des solutions réellement adaptées à son organisation ?
Cette peur de « prendre du retard » est compréhensible. Mais elle est aussi, en grande partie, construite. Le récit dominant autour de l’IA, comme celui qui a accompagné la plupart des grandes révolutions technologiques des cinquante dernières années, récompense la vitesse, valorise l’adoption et présente un esprit critique comme une forme de résistance au changement. Et c’est précisément là que le piège se referme sur de nombreux dirigeants africains : ils courent après une horloge réglée par d’autres, dans un contexte qui n’est pas le leur.
Mon conseil est simple : commencez petit, mais avec une intention claire. Identifiez un processus précis et testez une solution d’IA sur ce périmètre limité, avec des indicateurs clairs de succès. Pas un « pilote fantôme ». Un vrai test, avec de vraies données et la volonté d’apprendre autant en cas d’échec qu’en cas de réussite.
Ce que j’appelle «l’innovation responsable » n’est pas plus lente que l’adoption précipitée ; elle est simplement plus durable. Une organisation qui déploie un outil mal calibré à l’échelle de l’entreprise risque de perdre la confiance de ses équipes, voire de ses clients. Et cette confiance est très coûteuse à reconstruire.
Permettre le scepticisme, c’est d’ailleurs l’un des actes de leadership les plus sous-estimés dans le domaine de l’IA. Un dirigeant qui autorise son organisation à poser de vraies questions : « Est-ce que cet outil fonctionne pour nous, pour notre réalité ? » construit quelque chose de bien plus solide qu’un tableau de bord rempli de projets pilotes non concluants. Il construit une culture capable d’évaluer, d’adapter et, finalement, de s’approprier la technologie, plutôt que de simplement la subir. C’est cela, la véritable avance compétitive
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Une organisation qui déploie un outil mal calibré à l’échelle de l’entreprise risque de perdre la confiance de ses équipes, voire de ses clients. Et cette confiance est très coûteuse à reconstruire
Dans l’une de vos publications sur LinkedIn, vous expliquez qu’une entreprise qui adopte l’IA sans développer ses propres capacités risque de devenir dépendante. Quelles compétences devraient aujourd’hui figurer en priorité dans l’agenda des dirigeants africains pour éviter scénario ?
Une équation m’a particulièrement frappé lors d’une récente conférence : IA × Humains = Multiplication. IA × 0 = 0. Supprimez le facteur humain- la confiance, la culture, le leadership- et toute la transformation s’effondre. Aucun outil ne compense cela. C’est le point de départ de ma réponse.
Trois compétences méritent une attention immédiate au sein du Comité de Direction.
La première est ce que j’appelle la maturité cognitive face à l’IA — non pas savoir coder, mais comprendre ce qu’un outil peut et ne peut pas faire, afin de poser les bonnes questions à ses fournisseurs et à ses équipes techniques. A un niveau plus avancer il s’agira de développer la capacité humaine à cadrer une situation, évaluer un résultat produit par l’IA, intégrer cette information dans une décision, et s’adapter lorsque le contexte évolue.
La deuxième est la gouvernance des données et la maîtrise des processus : savoir quelles données l’organisation possède, comment elles sont protégées, et selon quelles règles elles peuvent être utilisées par des systèmes souvent hébergés hors du continent. C’est aussi savoir quel processus gagnerait à être digitalisé partiellement ou totalement et quelles compétences humaines l’entreprise doit acquérir ou développer pour réussir cette transition et la pérenniser pour qu’elle soit créatrice de valeur.
La troisième, et la plus négligée, est la capacité d’évaluation critique : pouvoir challenger une technologie ou un fournisseur, comparer des solutions et déceler quand un outil ne convient plus à votre contexte. Sans cette capacité, l’entreprise demeure perpétuellement dépendante du jugement de tiers externes, ce qui est l’opposé même de la souveraineté stratégique.
Dans un contexte où le chômage des jeunes demeure élevé dans de nombreux pays africains, comment éviter que l’intelligence artificielle ne soit perçue comme une menace supplémentaire pour l’emploi ?
On ne peut pas éviter cette perception en la niant ; il faut l’aborder de face et avec honnêteté. L’IA va effectivement transformer certains emplois et faire disparaître certaines activités. Prétendre autrement ne ferait qu’éroder davantage la confiance.
Ce qui fait la différence, c’est la manière dont la transition est menée. Les organisations qui associent leurs équipes à la réflexion dès le début, qui expliquent pourquoi un outil est introduit, qui investissent dans la requalification, et qui sont transparentes sur les impacts attendus conservent la confiance de leurs collaborateurs, même lorsque des changements difficiles surviennent.
Pour la jeunesse africaine en particulier, le vrai enjeu n’est pas seulement « combien d’emplois l’IA va-t-elle supprimer ? », mais « quels nouveaux types d’emplois crée-t-elle, et nos systèmes éducatifs préparent-ils les jeunes à les occuper ? ». C’est une question qui concerne autant les secteurs publics en charge de l’éducation que les entreprises elles-mêmes.
Un continent qui se pense uniquement comme « en retard » passera à côté des problèmes qu’il est le mieux placé pour résoudre lui-même. L’Afrique n’a pas besoin de s’adapter à l’IA. Elle doit la façonner selon ses propres termes, par ses propres leaders
Certains observateurs estiment que l’Afrique risque de devenir un simple marché de consommation pour des technologies conçues ailleurs. Partagez-vous cette analyse ou pensez-vous que le continent dispose des ressources nécessaires pour jouer un rôle actif dans cette révolution ?
Le risque est réel et ne doit pas être minimisé. Mais il n’est pas inéluctable — et l’Afrique a déjà démontré, avec le mobile money par exemple, sa capacité à ne pas simplement adopter une technologie, mais à l’adapter, parfois à la réinventer pour ses propres besoins, au point d’inspirer d’autres régions du monde.
Ce qui déterminera si l’Afrique reste un marché de consommation ou devient un acteur, ce n’est pas la disponibilité des talents — ils existent, et je les rencontre régulièrement. C’est la capacité de nos institutions à créer les conditions de leur épanouissement localement, et surtout, la qualité de notre leadership. Des leaders qui comprennent l’IA suffisamment en profondeur pour l’utiliser avec sagesse. Des leaders capables de construire l’intelligence culturelle nécessaire pour adapter les standards internationaux aux réalités locales. Des leaders qui refusent que l’Afrique soit une note de bas de page dans l’histoire de l’innovation qui s’écrit aujourd’hui.
C’est une question de posture autant que de ressources. Un continent qui se pense uniquement comme « en retard » passera à côté des problèmes qu’il est le mieux placé pour résoudre lui-même. L’Afrique n’a pas besoin de s’adapter à l’IA. Elle doit la façonner selon ses propres termes, par ses propres leaders.
Vous accompagnez des dirigeants depuis plus de vingt ans. Si vous étiez aujourd’hui à la tête d’une organisation à taille humaine, quelles seraient vos trois priorités concrètes pour préparer votre structure aux bouleversements technologiques à venir — dès cette année ?
Premièrement, je commencerais par un audit honnête : où perdons-nous du temps, de l’argent ou de la qualité à cause de processus répétitifs et mal organisés ? Cet exercice, mené avec les équipes elles-mêmes, révèle presque toujours deux ou trois domaines concrets où l’IA peut avoir un impact rapide et mesurable.
Deuxièmement, j’investirais dans la montée en compétences de mon équipe dirigeante avant celle des équipes opérationnelles. Si le Comité de Direction ou le leadership au sens large ne comprend pas les bases de ce qu’il déploie, il ne pourra ni l’évaluer correctement ni en porter le discours auprès des équipes.
Troisièmement, je mettrais en place, même de manière légère, un cadre de gouvernance : qui décide d’adopter un outil d’IA, qui en évalue les risques, et comment les collaborateurs peuvent signaler un problème. Même une petite structure de quelques dizaines de personnes à besoin de ces garde-fous, car les conséquences d’un mauvais usage, sur les données des clients, par exemple, peuvent être disproportionnées et parfois irréversibles.
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Au-delà de la technologie elle-même, quelles qualités de leadership les dirigeants africains devront-ils développer pour conduire efficacement la transformation de leurs organisations à l’ère de l’intelligence artificielle ?
Le contexte de la question n’est pas homogène. Le dirigeant d’une grande multinationale à Lagos, le fondateur de startup technologique à Kigali, le directeur général d’une administration publique à Yaoundé, le responsable d’une ONG à Nairobi ou le patron d’un conglomérat panafricain à Abidjan – tous font (ou feront) face à l’IA, mais pas dans le même contexte, pas avec les mêmes ressources, et certainement pas avec les mêmes exigences. Je vais en conséquence vous donner une réponse polyvalente et sans jargon, parce que c’est précisément ce dont nos dirigeants ont besoin.
La première qualité est l’humilité intellectuelle : accepter de ne pas tout savoir et être à l’aise pour poser des questions à des collègues plus familiers avec ces outils, à tous les niveaux de l’organisation. J’ai vu des dirigeants éviter le sujet de l’IA par crainte de paraître dépassés, ce qui les isole davantage.
La deuxième est le courage de ralentir. Dans un environnement où tout le monde semble se précipiter, savoir dire « nous allons prendre le temps de bien faire les choses » est un acte de leadership, pas une faiblesse.
La troisième, et c’est celle que je considère la plus importante, est la capacité à concilier deux exigences apparemment contradictoires : pousser l’innovation tout en protégeant les personnes que cette innovation pourrait affecter. C’est là que se joue la différence entre une transformation qui intègre son contexte et « embarque » ses équipes et une transformation précipitée ou imposée qui brise le contrat social et laisse des cicatrices durables.
Si vous aviez quelques conseils à adresser aujourd’hui aux chefs d’entreprise africains qui hésitent encore à franchir le pas de l’IA, quels seraient-ils ?
Mon premier conseil est de se rappeler que l’hésitation n’est pas un échec, c’est souvent un signe de prudence légitime face à un sujet encore mal cadré. La question n’est pas « Dois-je adopter l’IA ? » Elle est déjà présente dans vos outils de paiement, vos plateformes de communication et vos logiciels comptables. La vraie question est : « En suis-je conscient et en ai-je le contrôle ? ».
Mon deuxième conseil est de commencer la conversation maintenant, même modestement, par une session de sensibilisation avec votre Comité de direction, un échange avec d’autres dirigeants qui ont déjà expérimenté, ou simplement la lecture régulière d’analyses ancrées dans le contexte africain plutôt que dans les récits venus d’ailleurs.
Et mon dernier conseil, peut-être le plus important : entourez-vous. Que ce soit par un conseil d’administration renforcé, un comité consultatif ou un accompagnement externe ponctuel, personne n’a besoin de traverser cette transition seule. Les dirigeants qui réussissent cette période sont rarement ceux qui en savent le plus, mais ceux qui s’entourent le mieux.
À propos de Hervé Ngamaleu
Fort de plus de vingt ans d’expérience à des postes de direction RH couvrant plus de 34 pays — notamment chez Diageo et Orange — Hervé Ngamaleu est Transformation Leader spécialisé en IA et Leadership. Praticien et chercheur, il accompagne des comités de direction et des conseils d’administration en Afrique et en Europe sur les questions de transformation organisationnelle, de gouvernance de l’IA et de stratégie des talents.
Chartered Fellow CIPD (la plus haute distinction professionnelle RH au Royaume-Uni) et Vice-Président de l’AGRHU (Association des Gestionnaires de Ressources Humaines du Cameroun), il est également doctorant à l’Institut de la Transformation Digitale et du Développement Durable de l’Université de Bradford, où ses recherches portent sur l’adoption responsable de l’IA et l’avenir du travail dans les organisations africaines — convaincu que ce chapitre de l’histoire de l’IA doit être écrit depuis le continent, par ses propres leaders.
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