L’appellation « family business » renvoie à une entreprise détenue et/ou gérée activement par plus d’un membre de la même famille, avec une dimension centrale : la transmission intrafamiliale et intergénérationnelle, à la fois au niveau de la propriété, du management et de la gouvernance. Au niveau mondial, les entreprises familiales jouent un rôle considérable mais souvent sous-estimé.
Elles représentent plus de 70 % du PIB mondial et génèrent un chiffre d’affaires annuel compris entre 60 000 et 70 000 milliards de dollars. Elles sont également à l’origine d’environ 60 % des emplois dans le monde, et contribuent fortement au financement de l’éducation, de la santé et des infrastructures dans de nombreux pays.
En Afrique subsaharienne, la dynamique est comparable, voire plus marquée. Les entreprises familiales représentent plus de 70 % du PIB selon la Banque mondiale, faisant de leur pérennisation un enjeu majeur de développement économique et social. Les tissus économiques et l’essentiel de l’activité de production dans les PIB nationaux sont majoritairement portés par des PME et TPE, très souvent organisées autour de la famille.
Ces family business figurent ainsi au premier rang des moteurs des économies de la CEMAC et de la CEDEAO, et représentent une part significative des plus grandes marques locales.
Poids économique et potentiel de croissance des family business en Afrique
En Afrique de l’Ouest et en Afrique centrale, la plupart des family business ont été créés il y a plus de 40 ans, certains remontant aux années pré- indépendances. Beaucoup sont passés d’une simple boutique ou activité de négoce à de véritables conglomérats diversifiés, avec une empreinte nationale, voire sous-régionale pour les plus internationalisés.
Les origines de ces entreprises sont diverses :
• des family business créés par des entrepreneurs autochtones ;
• des entreprises développées par des communautés diasporiques installées de longue date en Afrique (libanaises, françaises, grecques, indiennes, etc.).
Une étude « West Africa’s family owned business landscape » réalisée en 2021 par Asoko Insight sur un échantillon de 500 family business de la zone UEMOA met en lumière la profondeur de ce tissu économique:
• 55 % peuvent être considérés comme des entreprises de grande taille, avec des revenus annuelssupérieurs à 10 millions de dollars ;
• 45 % enregistrent des revenus compris entre 1 et 10 millions de dollars par an ;
• le Nigéria domine naturellement le segment des hauts revenus.
Les family business africains présentent un potentiel de croissance évident : une base large d’entreprises de taille petite à moyenne, en voie de structuration, et un noyau d’acteurs plus importants capables de jouer un rôle de locomotives régionales.
Des performances supérieures et une résilience démontrée
Au-delà de leur poids économique, les family business se distinguent souvent par des performances supérieures à celles de leurs pairs non familiaux. Une étude du cabinet McKinsey, « The secrets of outperforming family-owned businesses: How they create value – and how you can become one » (novembre 2023), indique que, quelle que soit leur taille:
• ➡️ leur ROIC (Return on Invested Capital) est en moyenne supérieur de 1,65 point à celui des autres entreprises ;
• ➡️ leurs marges opérationnelles sont supérieures de 1,5 point en moyenne ;
• ➡️ leurs ratios d’activité dépassent ceux de leurs concurrents de près de 9,9 points en moyenne.
Dans une conjoncture mondiale marquée par le ralentissement de la croissance et les tensions commerciales, les family business ont su faire preuve d’une résilience remarquable. Cette résilience repose sur quatre leviers principaux :
1. Stratégie : priorité à la pérennisation des activités et aux investissements de long terme, souvent guidée par une vision intergénérationnelle.
2. Gouvernance : orientation long terme, forte discipline financière, prise de décision centralisée et efficace, avec un but souvent au-delà du seul profit.
3. Organisation : adaptation rapide des modèles opérationnels, avec un souci fort de préserver l’emploi et de maintenir les engagements envers les clients.
4. Ancrage sociétal : implication dans le soutien aux pouvoirs publics, participation aux actions sociales et réponse aux besoins des communautés locales.
Ces caractéristiques en font des acteurs particulièrement bien placés pour soutenir des trajectoires de croissance durable dans les économies africaines, et pour amortir les chocs exogènes.
Un levier clé de diversification sectorielle des économies africaines
Historiquement, de nombreux family business en Afrique se sont développés à partir du commerce, de l’import-export ou de l’agroalimentaire. Avec le temps, nombre d’entre eux se sont transformés en groupes diversifiés, présents dans plusieurs secteurs : distribution, services financiers, immobilier, hôtellerie, logistique, industrie légère, services numériques, etc.
Cette diversification sectorielle joue un double rôle :
👉• Pour l’entreprise familiale : réduction de la dépendance à un seul secteur, mutualisation des risques, optimisation de l’usage du capital familial ;
👉• Pour l’économie nationale : élargissement de la base productive, émergence de nouveaux métiers et chaînes de valeur, contribution à la montée en gamme des économies locales.
Vers des champions pérennes : le défi de la transmission
En définitive, les family business d’Afrique subsaharienne francophone se trouvent à un moment charnière de leur développement.
Ils doivent capitaliser sur leurs atouts distinctifs :
• ancrage local profond et une compréhension fine des dynamiques socio-culturelles ;
• vision souvent long terme, guidée par la volonté de transmettre un patrimoine aux générations futures;
• capacité éprouvée de résilience face aux chocs économiques ;
• potentiel de diversification
Si leur potentiel est considérable, la question de la transmission reste le principal talon d’Achille des family business africains. Le Family Business Institute rappelle que seules 30 % des entreprises familiales franchissent le cap de la deuxième génération, et à peine 12 % survivent jusqu’à la troisième.
Dans le contexte africain, où les family business pèsent plus de 70 % du PIB, l’enjeu est donc systémique : chaque échec de transmission peut représenter la destruction de capacités productives majeures et de nombreux emplois.
Une étude citée par la Harvard Business Review montre cependant que les employés préfèrent que les successeurs soient des membres de la famille actionnaire. Parallèlement, plus de 65 % des fondateurs déclarent souhaiter transmettre leur entreprise à la génération suivante, mais seulement 25 % y parviennent effectivement.
Cet écart traduit la difficulté à aborder les sujets de succession avec pragmatisme, dans un contexte où famille et entreprise sont étroitement imbriquées.L’absence de plan de succession formalisé, les divergences de valeurs et de priorités entre générations, la difficulté à professionnaliser les fonctions clés (finance, RH, stratégie), la gouvernance et la gestion des conflits intrafamiliaux constituent les principaux défis à relever par les family business en général. Les family business africains ne dérogent pas à la règle.
Pour se transformer en véritables leviers de croissance intergénérationnelle et de diversification durable, ils doivent s’inscrire dans une logique prospective et proactive reposant sur quatre piliers : (i) anticiper la succession, clarifier les règles familiales et renforcer la gouvernance, (ii) organiser et professionnaliser la gestion, (iii) structurer l’organisation et les finances, (iv) s’ouvrir de façon stratégique à de nouveaux investisseurs et/ou partenaires à valeur ajoutée.
À l’heure où l’Afrique cherche à renforcer sa souveraineté productive, à industrialiser ses économies et à créer massivement des emplois, les family business apparaissent comme des acteurs incontournables de cette dynamique. Leur réussite dépasse largement la sphère familiale pour impacter les trajectoires de développement des nations africaines.
Dans une logique systémique, il est crucial que les États, accélèrent l’amélioration du climat des affaires, le développement d’infrastructures qualitatives et l’émergence de cadres favorables à la diversification des instruments de financements mobilisables par le secteur privé
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