Transformation des organisations, guerre des talents, adaptation des profils internationaux : les enjeux RH en Afrique n’ont jamais été aussi stratégiques. Comment réussir son retour au pays ? Quelles sont les clés d’une intégration réussie dans un marché local exigeant ? Et surtout, comment attirer, engager et retenir durablement les talents ?
Bonjour Anna. Pourriez-vous nous tracer les grandes lignes de votre parcours ?
Mon parcours universitaire s’est déroulé entre le Cameroun et la France. À la suite de mes études, j’ai débuté ma carrière au sein du Cabinet AfricSearch, premier cabinet de recrutement et de conseil en ressources humaines dédié à l’Afrique, où j’ai notamment participé à l’ouverture d’un bureau au Cameroun.
J’ai ensuite choisi de poursuivre ma trajectoire en entreprise, ce qui m’a amenée à occuper plusieurs postes de management de la fonction RH dans des secteurs aussi variés que les télécommunications, la banque et l’industrie.
Depuis juillet 2019, j’occupe le poste de Directeur du Capital Humain de la BICEC, où je continue de mettre en œuvre une vision du métier fondée sur la transformation, la proximité et le développement des talents.
Selon vous, quelles sont les erreurs que commettent souvent ceux qui rentrent au pays, surtout quand ils ont connu des environnements de travail plus agiles ?
Revenir, c’est apprendre à conjuguer deux, voire plusieurs mondes, chacun avec ses contraintes et ses richesses. La première erreur, c’est de juger trop vite les pratiques locales à l’aune de ce qu’on a pu connaître ailleurs. L’autre, c’est de croire qu’on va “changer les choses” du jour au lendemain.
Transformer un environnement demande du temps, de la patience et beaucoup d’humilité. Et parfois, il faut aussi savoir se demander : est-ce l’environnement qui doit changer, ou est-ce nous qui devons nous adapter ? Avoir cette lucidité et ce recul est essentiel pour trouver le bon équilibre entre ce que l’on veut apporter et ce que le contexte peut accueillir.
Quels sont les points à surveiller en priorité lorsqu’on souhaite s’intégrer dans le marché local de l’emploi ? Et plus spécifiquement dans le secteur bancaire ?
Pour s’intégrer sur le marché local, il faut avant tout chercher à le comprendre : ses dynamiques, ses codes et la manière dont les décisions se prennent.
Le marché camerounais est relativement interconnecté : les acteurs se connaissent, les parcours se croisent, et la confiance se construit dans la durée.
Quand je parle de réseaux de confiance, je fais référence à ces communautés professionnelles (anciens collègues, mentors, associations sectorielles, groupes métiers) qui jouent un rôle clé dans la circulation de l’information et des opportunités.
Ce n’est pas une question de “relations privilégiées”, mais plutôt de réputation professionnelle : la qualité du travail, la fiabilité et la cohérence finissent toujours par parler pour vous.
Pour les jeunes diplômés, le défi est un peu différent : il s’agit de démontrer sa motivation, sa capacité d’apprentissage et son potentiel, parfois plus que son expérience.
Dans le secteur bancaire, cette exigence est encore plus forte. C’est un environnement réglementé, structuré et exigeant, où la rigueur et l’éthique sont essentielles. C’est aussi un secteur en mutation : la digitalisation, la prise en compte de l’expérience client et la transformation culturelle redéfinissent progressivement les façons de travailler.
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Ce n’est pas le prestige du parcours international qui détermine la vraie valeur du profil pour le marché local
Revenir, c’est aussi confronter ses attentes à la réalité. Quelle a été la vôtre ? Est-ce que le fameux label “il/elle vient de l’étranger” ouvre encore des portes ? Ou, au contraire, crée-t-il parfois des attentes démesurées ?
C’est une expérience contrastée. Le fameux label “il ou elle vient de l’étranger” peut effectivement ouvrir certaines portes (ou les fermer)
Le “label” n’est qu’un point de départ ; ce qui compte, c’est la manière dont on s’en sert pour construire quelque chose d’utile et d’ancré dans la réalité locale.
Il ne dispense pas du choc culturel inversé : devoir réapprendre des codes, composer avec d’autres rythmes, et parfois prouver que l’on sait s’adapter.
In fine, ce n’est pas le prestige du parcours international qui détermine la vraie valeur du profil pour le marché local; c’est sa capacité à traduire ses acquis dans un contexte différent.
Certains estiment que les organisations locales souffrent d’une certaine inertie : les décisions prennent du temps, les processus sont lourds, parfois décourageants. Vous qui êtes au cœur du système, c’est une réalité que vous constatez ou un cliché trop souvent répété ?
C’est une réalité, mais qu’il faut replacer dans son contexte. Nos organisations sont souvent héritières de modes de fonctionnement conçus pour garantir la conformité, la maîtrise du risque et la stabilité.
Ce souci de contrôle peut donner l’impression de lenteur, mais il répond aussi à des exigences de sécurité et de traçabilité, notamment dans des secteurs comme la banque.
Cela dit, cette recherche de maîtrise ne doit pas devenir un frein à l’innovation. Le vrai enjeu, c’est de trouver l’équilibre entre rigueur et agilité.
C’est là que le rôle du management (et particulièrement des RH) prend tout son sens : créer des espaces où l’on peut tester, ajuster, apprendre, sans compromettre les exigences de conformité.
Pour moi, ce n’est pas tant une question d’inertie qu’une question de culture : la culture du changement ne se décrète pas, elle se construit, progressivement, en donnant confiance aux équipes dans leur capacité à évoluer.
Et c’est cette confiance qui nourrit la motivation et l’engagement des collaborateurs, deux leviers essentiels quand on veut amener les organisations à changer durablement.
Comment prépare-t-on les collaborateurs à ces transformations, surtout dans des environnements où le changement est souvent perçu comme une menace plutôt qu’une opportunité ?
Tout commence par le sens. On ne mobilise pas durablement sur des process, mais sur une vision qui parle à chacun. Quand les équipes comprennent pourquoi on change, le mouvement devient plus naturel.
Mais il faut aussi reconnaître que toutes les générations ne vivent pas le changement de la même manière. Les plus jeunes ont grandi dans un monde en mouvement permanent ; ils sont plus à l’aise avec l’incertitude, plus enclins à expérimenter.
Les plus expérimentés ont souvent construit leur réussite sur la stabilité et la maîtrise : pour eux, le changement peut être vécu comme une perte de repères.
Le rôle du management, c’est de rendre le changement humainement vivable, en reconnaissant les efforts de chacun et en rythmant les transformations par des étapes visibles.
Pour la fonction RH, cela suppose d’adapter l’accompagnement pour transformer la peur du changement en envie de contribution :
· 👉🏿 Créer des espaces où chacun peut exprimer ses craintes et ses attentes,
· 👉🏿 Valoriser la transmission entre générations,
· 👉🏿 Et surtout montrer que l’expérience et l’agilité ne s’opposent pas, mais se complètent.
Dans votre secteur, les talents sont très convoités. Comment faites-vous pour les attirer et surtout les garder ? Quelle est votre arme secrète pour éviter qu’ils ne partent au « Canada » ?
(Rires) Je crois qu’il n’y a pas de recette miracle… mais une conviction : les gens ne quittent pas seulement un pays ou une entreprise, ils partent souvent à la recherche de sens et de perspectives.
Et il faut être lucide : certains départs sont portés par de vrais projets de vie. Le vrai sujet, c’est de faire en sorte que ceux qui choisissent de rester le fassent par conviction, pas par résignation.
Notre rôle en tant qu’employeur, c’est donc de redonner du sens à l’expérience professionnelle ici, au Cameroun, et de créer des environnements où les collaborateurs se sentent utiles, considérés et en évolution constante.
Nous devons travailler davantage sur la qualité de l’expérience collaborateur, la mobilité interne, le développement des compétences, mais aussi sur la reconnaissance, pas seulement financière, mais symbolique et relationnelle.
Au fond, « l’arme secrète » c’est une fonction RH profondément humaine : écouter, faire confiance et construire avec les collaborateurs des parcours qui ont du sens pour eux ici et maintenant.
Beaucoup se plaignent souvent de ne jamais avoir de retour après avoir postulé. Faut-il toujours répondre aux candidats non retenus, ou la réalité du terrain ne le permet pas toujours ? Et selon vous, que perd une entreprise lorsqu’elle laisse ses candidats sans réponse ?
Idéalement, chaque candidat mérite un retour, même bref. Ne pas répondre, c’est laisser une expérience négative s’installer, qui peut se répercuter sur la réputation de l’entreprise, surtout aujourd’hui avec les réseaux sociaux et les avis en ligne.
Dans la réalité du terrain, il est vrai que les volumes de candidatures peuvent être très importants, ce qui complique la réponse individuelle systématique.
Mais il existe des moyens pragmatiques de rester respectueux et transparent : messages standards personnalisés, confirmation de réception des candidatures, et retour clair en cas de non-sélection.
L’enjeu pour l’entreprise dépasse le simple aspect humain : c’est aussi une question de marque employeur. Un candidat traité avec considération, même s’il n’est pas retenu, parlera de l’entreprise positivement. À l’inverse, l’absence de retour peut générer déception, frustration et désengagement, ce qui nuit à l’attractivité et peut même compliquer le recrutement futur.
Chaque mois d’octobre, les entreprises se parent de rose pour soutenir la lutte contre le cancer du sein. Certains estiment qu’il s’agit simplement d’un pur affichage. Quel est votre avis sur le sujet ?
Je comprends ce regard critique. Il est vrai que certains gestes peuvent sembler symboliques ou superficiels. Mais je crois que ces initiatives ont de la valeur : elles suscitent au minimum un intérêt sinon une prise de conscience, ouvrent le dialogue et rappellent l’importance de la prévention.
Le vrai enjeu, c’est que cet affichage ne reste pas un événement ponctuel, mais qu’il serve de tremplin pour des actions concrètes et durables, tant pour les collaboratrices que pour l’ensemble de la communauté.
Pour ma part, je participe aux campagnes Octobre Rose depuis près de 10 ans, et je vois avec beaucoup de satisfaction l’implication de plus en plus importante des entreprises au-delà du simple symbole.
Que pourraient faire concrètement les entreprises camerounaises pour aller au-delà du symbole et agir durablement sur la santé de leurs collaboratrices ?
Pour aller au-delà du simple geste symbolique, les entreprises peuvent mettre en place des actions concrètes et durables :
➡️ Sensibilisation et formation : organiser régulièrement des sessions d’information sur la prévention, les facteurs de risque, les signes à surveiller et l’importance du dépistage.
➡️ Accès aux soins : faciliter l’accès à des examens médicaux réguliers, et pourquoi pas nouer des partenariats avec des cliniques spécialisées.
➡️ Accompagnement et soutien : proposer des dispositifs d’écoute, de conseil et de soutien psychologique pour les collaboratrices concernées.
➡️ Culture d’entreprise proactive : intégrer la santé des collaboratrices dans les priorités RH, communiquer toute l’année et impliquer les managers dans le suivi et la bienveillance.
L’objectif est de transformer la sensibilisation en pratique durable, pour que chaque collaboratrice se sente réellement accompagnée et protégée, plutôt que simplement “symboliquement vue”.
Avez-vous déjà eu sous votre responsabilité une collaboratrice atteinte du cancer du sein ? Comment l’accompagner ? Doit-elle être traitée différemment à son retour ?
Oui, nous avons pu, grâce au soutien de la Mutuelle BICEC, accompagner plusieurs collaboratrices atteintes du cancer du sein au cours des cinq dernières années.
Toutes sont aujourd’hui en rémission, ce qui confirme que la mise en place d’un système d’accompagnement dédié peut réellement contribuer à la réussite des traitements.
Accompagner une collaboratrice dans cette situation implique écoute, flexibilité et bienveillance. Il s’agit de lui permettre de poursuivre son traitement tout en maintenant un lien professionnel adapté à ses besoins et à son énergie.
À son retour, il n’est pas question de la traiter différemment, mais plutôt de s’assurer qu’elle retrouve un environnement sécurisé, compréhensif et soutenant, qui lui permette de se réintégrer progressivement et de se concentrer sur sa reprise sans stress inutile.
Le rôle du management et des RH est donc de faciliter ce retour, ajuster les modalités si nécessaires et garder un dialogue ouvert, afin que la collaboratrice se sente pleinement accompagnée dans cette phase cruciale.
Est-ce que vous pensez qu’il faut former les managers à mieux gérer ces situations humaines sensibles ?
Oui, et je pense que c’est un enjeu clé pour les prochaines campagnes. Aujourd’hui, le sujet est de plus en plus connu : les mécanismes de prévention sont identifiés, les traitements sont mieux maîtrisés, et la réinsertion des collaborateurs en rémission devient une réalité.
La prochaine étape, c’est préparer les managers à accompagner avec empathie et efficacité. Former les managers, ce n’est pas seulement leur donner des outils pratiques, c’est aussi changer la culture managériale : savoir écouter, ajuster les attentes, adapter le rythme, et maintenir un dialogue ouvert tout en respectant la dignité et la confidentialité des collaborateurs.
C’est à travers ce type de formation que l’entreprise pourra réellement transformer la sensibilisation en pratiques durables, et créer un environnement où chaque collaborateur, malade ou en rémission, se sent soutenu et compris.
” Être DRH, c’est travailler à créer des ponts : entre générations, entre expériences locales et internationales, entre ambitions personnelles et objectifs de l’entreprise “
Un dernier mot ?
Je dirais que, quel que soit le sujet (retour au pays, accompagnement des collaborateurs ou santé au travail) tout repose sur l’humain, et cela reste d’autant plus crucial dans un contexte de digitalisation croissante.
Comprendre, écouter, accompagner et donner du sens à ce que l’on fait sont des leviers puissants pour construire des organisations performantes et bienveillantes.
Pour moi, être DRH, c’est travailler à créer des ponts : entre générations, entre expériences locales et internationales, entre ambitions personnelles et objectifs de l’entreprise.
C’est aussi faire en sorte que chacun se sente reconnu et soutenu, dans les moments de réussite comme dans les épreuves.
Si les entreprises placent l’humain au centre de leurs décisions, elles auront non seulement des collaborateurs engagés, mais aussi un impact durable et positif sur la société.
Enfin, je tiens à remercier votre rédaction pour cette invitation et pour l’opportunité d’aborder ces sujets qui me tiennent particulièrement à cœur. Notamment la sensibilisation et l’accompagnement autour du cancer du sein. La bienveillance et la solidarité ont, elles aussi, leur place au cœur de nos entreprises.
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