La dépendance au propriétaire est un facteur qui affecte la vie des PMES de différentes façons. Tout d’abord, Dans un processus d’évaluation de la juste valeur marchande des actions de la société, cette situation de dépendance au propriétaire affecte de façon négative la perception de risque lors de la détermination des taux de capitalisation et d’actualisation, réduisant ainsi la valeur des actions.
Ensuite, elle ajoute de la complexité au processus de vente et de transfert de la société à un autre propriétaire ou de réorganisation en cas de prise de participation majoritaire d’un investisseur dans le capital de la société. En effet, un repreneur ou un investisseur pourrait avoir la difficulté à maintenir ou réorienter la collaboration avec des parties prenantes de la société dont les liens sont fortement attachés à la personne du promoteur/propriétaire unique ou majoritaire actuel.
Les principales conséquences vont de la perte de clients, la difficulté à transférer les conditions d’affaires avec les fournisseurs et sous-traitants, la résistance au changement des employés, etc.
Le rôle de promoteur de PME requiert de la polyvalence, la débrouillardise et un sens élevé de la prise d’initiative. A cet effet, cet article n’a pas l’intention de promouvoir la mise sur pilote automatique du déploiement de la vision du promoteur et la conduite des activités opérationnelles, mais la mise en place d’un équilibre entre délégation, décentralisation et supervision qui garantit le suivi de la performance, l’exécution de la stratégie et l’atteinte des objectifs de croissance et de profitabilité.
Cependant, Le propriétaire doit être capable de dépersonnaliser et documenter certains processus de la société et ne pas hésiter à se faire accompagner par des professionnelles aguerris pour élaborer des solutions adaptées à la réalité particulière et au cycle de croissance de la société.
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Peu importe la taille de la société, nous analysons ci-dessous, quelques processus anodins qui peuvent faire une très grande différence dans la perception générale du lien de dépendance vis-à-vis du propriétaire. La liste n’est pas exhaustive.
1. La date de paiement des salaires ne doit pas être tributaire de l’humeur et la disponibilité du seul signataire des ordres de virement. Si l’octroi des salaires, la grille et les augmentations relèvent du processus de gouvernance, la paie doit être décentralisée et idéalement automatisée.
2. L’ensemble du systeme d’évaluation de la performance annuelle des employés doit reposer sur un mécanisme objectif et mesurable. Un système d’évaluation aléatoire et tributaire de la sympathie du patron peut créer un climat social toxique et un environnement de courtisanerie et non la motivation et l’adhésion à la vision et les objectifs de la société.
3. Documenter les clauses importantes de la relation client, les termes de paiement en cas de vente à crédit, les conditions d’escomptes et déléguer l’initiative des rabais commerciaux au personnel de vitrine, qui suivrait éventuellement un processus de revue et d’approbation à un niveau hiérarchique plus élevé.
4. Documenter les accords commerciaux particuliers et ou exclusifs avec les fournisseurs et sous-traitants.
Toutes les initiatives ci-dessus doivent s’appuyer sur un système de contrôle interne et de ségrégation des responsabilités afin d’éviter les fraudes, la collusion et les conflits d’intérêts.
En guise de conclusion, l’humilité entrepreneuriale consiste à reconnaître qu’on ne détient pas la science infuse et ne pas hésiter à faire appel et surtout payer les honoraires aux professionnels aguerris pour se faire accompagner dans divers aspects des activités qui ne relèvent pas de son domaine d’expertise et même en cas de compétence, un second avis est toujours bénéfique.
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