« Le cliché du contrôleur financier “policier” a la vie dure » Alexandra MONTHE

Si la vie avait suivi les plans qu’Alexandra MONTHE avait soigneusement tracés, elle défendrait aujourd’hui des causes dans un tribunal, vêtue des toges et talons d’avocate, à l’image de sa tante qui l’a tant inspirée. Mais ce qui fait la beauté d’un parcours, ce ne sont pas les rêves qu’on poursuit, mais ceux qu’on découvre en chemin.

Après avoir fait ses premiers pas dans la médecine, exploré les sciences naturelles et l’ingénierie, cette passionnée des sciences pures occupe aujourd’hui un poste stratégique : celui de Senior Project Controller chez SLB OneSubsea. Une carrière brillante, bâtie au cœur d’un secteur qui n’apparaissait sur aucune des cartes qu’elle avait imaginées. Rencontre !

Pour commencer, que doit-on savoir sur vous et sur votre parcours ?

Je suis née et j’ai grandi en France, bercée par les valeurs culturelles africaines, profondes et ancrées, qui ont toujours cohabité avec mon environnement européen. Dès le départ, j’ai évolué dans un univers marqué par une dualité qui m’a longtemps paru comme un dilemme : un pied dans le littéraire – portée par un côté maternel inspiré, jusqu’à rêver de devenir avocate comme ma tante Feu Maître Nana Viviane, dont je porte fièrement le prénom – et un autre ancré dans le scientifique, influencée par mon côté paternel, plus carré, plus analytique.

À l’école, j’excellais dans toutes les matières, littéraires comme scientifiques, mais c’est finalement ma passion pour les sciences pures et naturelles qui m’a guidée. Pourtant, cette dualité a été ma plus grande force. Là où certains y voient un frein, j’ai su la transformer en une ambivalence positive, capable de m’adapter, de me réinventer et d’embrasser chaque nouveau défi.

Preuve en est : j’ai commencé en médecine, poursuivi en sciences naturelles, puis bifurqué vers l’ingénierie, car pourquoi choisir une seule voie quand on peut explorer ? Professionnellement, je me destinais au milieu pharmaceutique, mais j’ai atterri dans l’univers passionnant du secteur pétrolier, qui ne cesse de me challenger.

Ma carrière, c’est aussi un voyage : après mes études en France jusqu’à 18 ans, je suis partie en Angleterre pour l’université. Depuis, mon parcours m’a portée en Indonésie, aux Pays-Bas, en Italie, et aujourd’hui au Brésil où je suis Senior Project Controller dans le département financier. Chaque pays, chaque rôle, m’a appris à m’adapter, à construire des ponts entre les cultures, et à apporter une vision différente, mêlant stratégie et précision scientifique.

Je suis donc tout sauf figée : je suis la preuve que l’on peut concilier la rigueur scientifique et la profondeur littéraire, l’Europe et l’Afrique, le contrôle financier et la vision business. Finalement, cette capacité à embrasser le changement, à me réinventer et à m’immerger dans des univers variés, c’est ce qui me définit aujourd’hui.

Comment décririez-vous votre métier de contrôleuse financière dans la division SPS chez SLB OneSubsea ?

Mon rôle de Contrôleuse Financière dans la division SPS (Subsea Production Systems) chez SLB OneSubsea, c’est bien plus que jongler avec les chiffres. C’est une mission qui consiste à connecter les mondes de la finance et des opérations, tout en les projetant vers l’avenir. Dans un environnement en constante évolution, avec des technologies qui redéfinissent nos manières de travailler, je m’attache à moderniser et à digitaliser nos processus financiers.

L’un de mes objectifs est d’amener la finance dans une nouvelle ère : automatiser ce qui est chronophage, simplifier ce qui est complexe, et surtout libérer du temps pour moi et mes équipes afin de nous concentrer sur des analyses stratégiques qui apportent une réelle valeur ajoutée. Car pour moi, la finance ne doit pas être une simple fonction de suivi ou de reporting. Ce n’est pas une fin en soi, mais un levier pour prendre de meilleures décisions et accompagner les projets vers le succès.

Je veux sortir du modèle traditionnel où la finance fonctionne en vase clos pour la repositionner comme un véritable Business Partner. Cela signifie collaborer étroitement avec les autres départements – qu’il s’agisse de la planification, des opérations ou du risque – pour reconstruire ou renforcer des ponts parfois flous. Nous avons autant besoin de leurs insights que nous pouvons leur apporter les nôtres, grâce à nos analyses financières et à une vision claire de la performance globale des projets.

En somme, mon métier, c’est d’être à la croisée des chemins : anticiper, optimiser, collaborer, et contribuer à faire avancer les projets, non seulement avec une rigueur financière, mais aussi avec une vision stratégique qui met la finance au service de l’ensemble de l’organisation.

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Vous avez officié durant de nombreuses années comme Risk Manager avant de devenir contrôleuse financière. Cette transition a-t-elle été évidente pour vous ?

Évidente ? Pas tout à fait, mais passionnante, oui ! On pourrait dire que j’ai simplement changé de prisme sans changer de mission. En tant que Risk Manager, j’étais déjà habituée à analyser des données complexes, à anticiper les imprévus et à chercher des solutions avant même que les problèmes ne se posent. C’est un état d’esprit qui reste exactement le même en contrôle financier, mais avec un focus différent : ici, les chiffres racontent l’histoire.

La vraie transition a été d’ajouter une couche financière à mon bagage technique et stratégique. Je suis passée d’un rôle où je pointais les risques à un rôle où je connecte risques, coûts et performance. En gros, là où je regardais un projet avec des lunettes de gestion de risques, je regarde maintenant avec une vision à 360° qui inclut les aspects financiers, opérationnels et stratégiques.

Cela dit, ce qui m’a aidée dans cette transition, c’est ma capacité à voir au-delà des silos. Dans mon poste de Risk Manager, j’étais déjà en contact avec tous les départements : opérations, ingénierie, contract management… Cette approche transverse m’a énormément servi pour plonger dans les chiffres, mais sans jamais oublier la réalité terrain.

Et puis, avec la finance, j’ai appris quelque chose de nouveau : donner encore plus de poids aux chiffres en les traduisant en décisions concrètes et actionnables. Donc, au lieu de parler seulement de ce qui pourrait mal tourner, je parle aussi de comment optimiser ce qui peut bien se passer. Finalement, ce n’est pas une rupture dans mon parcours, c’est une continuité logique avec une ambition plus large : accompagner les projets à tous les niveaux, et pas seulement sur l’axe des risques.

Qu’est-ce qui vous a motivée à choisir ce métier ? Les chiffres ont-ils toujours été votre passion ou est-ce un domaine dans lequel vous avez appris à vous épanouir au fil du temps ?

Les chiffres n’étaient pas forcément ma passion au départ, mais ils ont fini par devenir mes meilleurs alliés. À l’origine, je me voyais avocate – la maîtrise des mots, l’art de l’argumentation, ça me fascinait. Mais j’ai toujours eu ce goût pour les sciences pures, pour le rationnel, pour les réponses concrètes que seule une équation bien posée peut offrir.

Ce qui m’a motivée à choisir ce métier, c’est ce besoin de faire parler les chiffres pour raconter une histoire. Les chiffres, ce ne sont pas juste des colonnes dans un tableur : ce sont des indicateurs de performance, des leviers d’action et parfois même des signaux d’alerte. J’aime les interpréter, leur donner du sens et surtout les transformer en décisions concrètes qui impactent les projets.

En réalité, la finance, pour moi, c’est comme résoudre un puzzle géant. On part d’une multitude de données, parfois floues, parfois contradictoires, et il faut assembler les pièces pour voir la vision d’ensemble. Au fil du temps, j’ai appris à m’épanouir dans ce domaine, car il est à la croisée de tout ce que j’aime : l’analyse, la stratégie, et surtout la connexion avec les autres métiers. Je ne vois pas la finance comme une fin en soi, mais comme un outil puissant pour accompagner des projets, aider des équipes, et contribuer à des résultats tangibles.

Donc non, les chiffres n’étaient pas une évidence au début. Mais comme toute belle histoire, j’ai appris à les aimer. Aujourd’hui, ils sont devenus le point de départ pour créer de la valeur, collaborer avec les autres départements et, au passage, relever quelques défis passionnants.

Quelles sont les qualités essentielles pour exceller dans ce métier ?

Pour exceller dans ce métier, je dirais qu’il faut avant tout un bon mélange de rigueur, curiosité et adaptabilité. La rigueur, parce que travailler avec des chiffres ne laisse pas de place à l’approximation. Une erreur de virgule, et c’est toute la projection qui s’écroule. Il faut avoir le souci du détail, tout en gardant la capacité de prendre du recul pour voir la vision d’ensemble.

Ensuite, la curiosité est essentielle. On ne peut pas se contenter de regarder les chiffres sans chercher à comprendre ce qu’ils cachent. Pourquoi y a-t-il un écart ? Quels sont les impacts ? Quelles actions peut-on prendre pour inverser ou optimiser la tendance ? Il faut creuser, poser des questions, et ne jamais accepter une réponse du type “C’est comme ça”.

L’adaptabilité est également primordiale. On évolue dans un environnement en constante évolution, où les priorités changent aussi vite que les marchés. Un bon contrôleur financier doit savoir jongler entre plusieurs projets, plusieurs équipes, et parfois plusieurs crises… tout en restant calme et concentré.

Et puis, je ne peux pas oublier la communication. On pourrait croire que c’est un métier solitaire, mais pas du tout : il faut savoir traduire des analyses complexes en messages clairs, compréhensibles et surtout utiles pour les autres départements. L’objectif, c’est de travailler main dans la main pour prendre les bonnes décisions, ensemble.

Enfin, je dirais qu’un brin de résilience est toujours utile. Parce que parfois, malgré toute la planification et l’anticipation, les choses ne se passent pas comme prévu. Mais c’est là qu’on fait la différence : trouver des solutions, ajuster, et garder le cap quoi qu’il arrive.

Soyons francs, on entend parfois que les contrôleurs financiers jouent le rôle de “policiers” en entreprise. Vous arrive-t-il d’être perçue comme celle qui “ennuie tout le monde” ?

Soyons honnêtes, oui, le cliché du contrôleur financier “policier” a la vie dure. Il y a toujours cette image de la personne qui arrive avec son tableau Excel sous le bras pour dire : « Pourquoi tu as dépassé le budget ? » ou « Où est passée la marge qu’on avait prévue ? ». Mais je pense que tout dépend de la manière d’exercer ce métier.

Je ne me vois pas comme celle qui “ennuie tout le monde”, mais plutôt comme celle qui pose les bonnes questions, même quand elles dérangent un peu. Mon but n’est pas de pointer du doigt, mais de comprendre : pourquoi on en est là, comment on peut faire mieux, et surtout, comment je peux aider à trouver des solutions. Parce que les chiffres, seuls, ne servent à rien s’ils ne débouchent pas sur des actions concrètes.

Un point qui, je trouve, change la donne pour mon équipe et moi, c’est que nous travaillons au cœur d’une usine de production. J’encourage donc activement mes équipes à aller sur le terrain, à s’immerger dans les projets, à voir comment les choses se passent réellement.

Pourquoi ? Parce que c’est en parlant le même langage que les équipes projet que l’on crée du lien, que l’on comprend les défis opérationnels et que l’on devient des partenaires crédibles. C’est une chance d’être au plus près de la réalité : cela nous donne une vue unique sur les projets, et cette immersion améliore considérablement la collaboration et la pertinence de nos analyses.

La clé, pour moi, c’est donc la collaboration et la pédagogie. Quand on prend le temps d’expliquer les analyses, d’écouter les contraintes des équipes opérationnelles, et de travailler ensemble pour trouver des solutions, on passe rapidement du rôle de “policier” à celui de partenaire de confiance.

Je crois fermement que la finance doit être au service du projet et des équipes, pas l’inverse. Mon approche est donc de créer du dialogue, de simplifier la compréhension des chiffres, et d’apporter des analyses qui font avancer tout le monde dans la même direction.

Donc oui, je peux être celle qui pose des questions difficiles. Mais je suis aussi celle qui apporte des réponses, qui anticipe les risques et qui aide les équipes à prendre des décisions éclairées. Finalement, tout dépend de comment on porte la casquette : on peut être un “policier” ou un allié stratégique. J’ai clairement choisi mon camp.

Vous travaillez dans la même entreprise que votre mari, toujours dans la division sous-marine. Comment organisez-vous votre quotidien professionnel et familial ?

Oui, nous travaillons dans la même entreprise, dans la même Division SPS, mais nous sommes dans deux mondes différents. Moi, je suis en finance du côté SLB Onesubsea, et lui côté SLB, en Recherches et Développement. Parfois, on a même l’impression de travailler dans deux compagnies différentes ! Ce qui est, au fond, un atout : cela nous donne deux visions complémentaires du même secteur, un peu comme deux pièces d’un puzzle qui s’emboîtent parfaitement.

L’organisation, c’est la clé, surtout avec deux postes aussi prenants. Très tôt, nous avons posé un principe clair : quand l’un est en période critique, l’autre prend le relais, que ce soit pour la maison, la famille ou la vie quotidienne. On fonctionne comme une équipe, consciente que nos équilibres personnels et professionnels sont liés.

Notre passion commune pour le secteur pétrolier est un fil conducteur dans notre relation. Même avant d’être au Brésil, je travaillais déjà dans ce secteur, et c’est quelque chose qui nous lie profondément. Bien sûr, il y a des périodes où le travail prend beaucoup de place dans nos discussions, mais c’est aussi un atout : nous comprenons les défis que l’autre traverse, nous nous soutenons mutuellement, et il arrive souvent que je sollicite les conseils de mon mari, qui a plus de 15 ans d’expérience dans la compagnie. Son soutien quotidien est un pilier pour moi.

Notre fils, lui, est presque un “enfant SLB” ! La culture de l’entreprise est tellement forte qu’il nous entend souvent en parler, et parfois il reprend nos phrases, ce qui me fait sourire en me rappelant mes premières semaines de formation en 2021. Il a même déclaré un jour qu’il voudrait travailler chez SLB plus tard. C’était à la fois mignon et prometteur pour l’avenir de la compagnie.

Cela dit, nous tenons beaucoup à préserver un équilibre familial. Quand nous sommes à la maison, notre vie personnelle et notre fils reprennent toute leur place. Nous voulons qu’il voie la passion que nous avons pour notre travail, non pas pour qu’il suive forcément la même voie, mais pour qu’il comprenne l’importance d’être passionné par quelque chose et de s’y investir pleinement.

Finalement, travailler dans la même entreprise nous rapproche, nous renforce et nous permet de mieux nous comprendre. Mais notre plus belle réussite, celle dont nous sommes le plus fiers, reste notre fils.

Votre fils grandit dans un environnement différent. A-t-il déjà adopté certaines habitudes brésiliennes ? Se voit-il un jour suivre vos pas dans l’industrie de l’énergie ?

Oui, c’est vrai, notre fils grandit dans un environnement bien différent de nos racines, et pour nous, c’est une richesse incroyable. Il est né en France, a passé ses deux premières années là-bas, mais vit au Brésil depuis plus de cinq ans maintenant. C’est pourquoi nous sommes très attachés à ce qu’il comprenne d’où il vient.

Nous faisons un gros effort pour qu’il reste enraciné, qu’il connaisse ses attaches avec la France, le Cameroun, et bien sûr le Brésil. Pour nous, c’est essentiel : un enfant qui sait qui il est et d’où il vient, a toutes les chances de grandir avec un équilibre solide, peu importe où la vie le mène.

Cela dit, son adaptation au Brésil a été impressionnante, et c’est beau à voir. Les enfants sont comme des éponges : ils ne voient ni obstacle ni difficulté dans les différences culturelles. Aujourd’hui, il parle couramment portugais et français, et il nous fait souvent sourire parce qu’il a adopté un portugais fluide avec l’accent typique brésilien.

Ici, au Brésil, cette mixité culturelle est une force : tout le monde est brésilien, tout le monde paraît brésilien, et il s’est complètement fondu dans cette réalité. Parfois, quand on l’entend parler, les gens ne se posent même pas la question : pour eux, c’est un vrai Brasileiro!

Quant à son avenir, c’est encore une belle question. Comme dit plus haut, il nous a déjà dit qu’il se verrait bien travailler chez SLB – ce qui, évidemment, nous fait plaisir – mais comme tout bon enfant brésilien, son rêve du moment est de devenir footballeur. En ce moment, c’est sa grande passion, et nous l’encourageons à fond.

Que ce soit sur un terrain de foot ou dans une salle d’ingénierie, ce qui compte pour nous, c’est qu’il fasse ce qu’il aime, qu’il y mette du cœur, et qu’il se donne les moyens d’être le meilleur. Peu importe le chemin qu’il choisira, nous serons là pour le suivre et le soutenir.

Rejoindre votre mari au Brésil était un choix fort. Certaines jeunes femmes hésitent parfois entre suivre leur cœur ou privilégier leur carrière. Quels conseils leur donneriez-vous ?

Rejoindre mon mari au Brésil était effectivement un choix fort, mais ce n’était pas un sacrifice. Je l’ai toujours vu comme une opportunité de construire ensemble, tout en continuant à développer ma propre carrière. À mes yeux, suivre son cœur et construire une carrière ne sont pas forcément des choix opposés. L’important, c’est de se rappeler que chaque étape est une décision personnelle, et qu’il n’y a pas de solution universelle.

Si je devais donner un conseil, ce serait d’éviter de tomber dans le piège du “tout ou rien”. On peut tout à fait suivre son cœur tout en mettant en place les fondations nécessaires pour sa carrière. Cela peut vouloir dire se former, construire un réseau, ou même revoir ses priorités pour une période donnée. Ce qui compte, c’est de garder en tête ses ambitions et de s’assurer que les choix faits aujourd’hui nous rapprochent de nos objectifs à long terme, même indirectement.

Je crois aussi qu’il est important d’être avec quelqu’un qui comprend vos ambitions et qui vous soutient. Dans mon cas, mon mari a toujours été mon premier supporter, et réciproquement. Nous avons toujours fonctionné comme une équipe : mes projets sont aussi importants que les siens, et nous avons trouvé des moyens de nous soutenir mutuellement.

Est-ce qu’on peut tout concilier sans faire de sacrifices ? Peut-être pas. Mais ce que j’ai appris, c’est que chaque “sacrifice” peut être une opportunité déguisée, un moyen de se réinventer et de se prouver que l’on peut réussir dans n’importe quel contexte. Si je n’avais pas fait le choix de venir au Brésil, je n’aurais peut-être pas découvert les nouvelles perspectives professionnelles qui s’offrent à moi aujourd’hui, ni eu l’opportunité de travailler sur des projets aussi stimulants.

Donc oui, c’est possible de concilier les deux, mais cela demande une bonne dose de flexibilité, de confiance en soi, et surtout, de communication avec les personnes qui partagent votre vie. Et, bien sûr, il faut toujours garder à l’esprit que suivre son cœur peut parfois être la meilleure façon de nourrir ses ambitions.

Quel est le moment dont vous êtes la plus fière dans votre carrière ? Une réussite particulière ou un projet marquant qui vous rappelle pourquoi vous avez choisi ce métier ?

Une de mes plus belles réussites professionnelles, je dirais, a été lorsque j’ai pris mes fonctions de Risk Manager ici, au Brésil. Le contexte était particulièrement délicat : nous étions en pleine période post-Covid, dans un marché brésilien connu pour sa volatilité, avec des inflations soudaines et marquées. Il faut également savoir que le Brésil est une des régions les plus stratégiques en termes de revenus pour notre division.

Quand je suis arrivée, le poste de Risk Manager était resté vacant pendant deux ans. Autant dire qu’il y avait une certaine porosité dans les processus de gestion des risques, alors même que nous travaillions sur des projets complexes, à gros enjeux financiers. Résultat : plusieurs projets perdaient des sommes conséquentes, faute d’une gestion des risques proactive et structurée.

Ma mission a donc été de rebâtir et renforcer une culture du Risque à tous les niveaux. Pour cela, j’ai concentré mes efforts sur trois axes :

1. La pédagogie : il y a une approche culturelle du risque qui est différente d’un pays à l’autre. Un risque n’est pas perçu de la même façon au Brésil qu’en France, par exemple. Il était essentiel d’expliquer ce qu’est le Risk Management, de montrer qu’il n’est pas uniquement une contrainte mais aussi un levier d’opportunités positives.

2. La mise en place et le renforcement des processus : j’ai réintroduit des outils et des pratiques robustes de gestion des risques, tout en m’assurant qu’ils soient compris et adoptés par les équipes.

3. La collaboration : j’ai travaillé au plus près des équipes projet pour parler leur langage, créer de la proximité, et m’assurer qu’ils me voient comme un partenaire plutôt que comme un “policier”. Le but était de sortir d’une approche réactive pour aller vers un Risk Management proactif et anticipatif.

Ce qui me rend particulièrement fière, c’est la progression que j’ai pu observer. Aujourd’hui, le risque est perçu différemment : il est intégré dans la prise de décision, et chacun comprend sa valeur ajoutée. Nous sommes passés d’un centre où la gestion des risques était faible et réactive, à un centre d’excellence reconnu pour avoir un Risk Management robuste et efficace.

Voir cette transformation, c’est à la fois gratifiant et inspirant : cela montre qu’avec de la pédagogie, des outils solides et une approche collaborative, il est possible de changer non seulement les pratiques, mais aussi les mentalités. Aujourd’hui, même avec des projets toujours aussi complexes et exigeants, nous sommes mieux préparés, mieux alignés, et surtout, plus forts collectivement face aux risques.