« Mieux vaut s’attendre au prévisible que d’être surpris par l’inattendu. » Pierre Dac
La compréhension et l’analyse de l’environnement permet d’identifier les opportunités d’affaires et de repérer des segments de marchés en croissance et/ou en déclin. Cette analyse permet, d’évaluer la taille du marché actuel et d’anticiper son évolution.
La prévision qui découle des hypothèses et conjectures est très souvent utilisée dans la scénarisation des marchés. Elle est une étape préalable même de la planification du business. Chaque fonction de l’entreprise opère des choix pour prévoir et anticiper des situations de marché.
Les enjeux opérationnels et stratégiques sont mis en contribution pour bâtir des prévisions de marché qui tiennent la route. Généralement, on tient compte de :
⦁ La dynamique évolutive du marché/secteur d’activité ;
⦁ Le rapport et opposition de force (Analyse des players directs et indirects) ;
⦁ La conjoncture économique et l’environnement des affaires (partie très souvent ignorée malheureusement). Pour exemple, l’applicabilité de la loi des finances 2023 entrant en vigueur en janvier obligera aux entreprises d’ajuster les prévisions suivant des dispositions spécifiques statutaires ;
⦁ La dynamique de l’économie mondiale et de son impact sur l’économie nationale et corollaire sur le secteur d’activité
Notre discussion hebdomadaire portera sur la déclinaison de la prévision business sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
Nous nous attarderons un peu sur la mesure de la demande et sur les différentes méthodes et techniques de mise en œuvre.
Pourquoi et comment bâtir des prévisions en entreprise ?
L’exercice de planning du volume d’affaires d’une entreprise découle d’une compréhension et d’une mesure nette de son marché.
Le marché étant une rencontre de l’offre et de la demande peut se définir comme le nombre d’individus susceptibles d’acquérir un produit ou un service. Il s’appréhende souvent sur deux grands axes dont la manière de prévoir l’évolution diffère d’un axe à un autre.
On distingue entre autres :
⦁ Le marché potentiel : Correspondant à l’ensemble des consommateurs et des intéressés par les produits/services proposés par le secteur d’activité
⦁ Le marché disponible/marché actuel : Correspondant à l’ensemble des consommateurs/clients du secteurs d’activité (l’entreprise et ses concurrents)
La configuration de l’univers d’un marché se présente comme suit :
Si nous prenons pour exemple l’entreprise @EcobankCameroun, nous pourrons définir son marché potentiel comme suit :
⦁ Les non consommateurs absolus : les agents économiques de consommation entre autres des vieillards, des invalides et des enfants ;
⦁ Les consommateurs relatifs: L’ensemble des agents économiques de production (personne physique et/ou morale) ne disposant pas d’un compte bancaire Client d’une microfinance et/ou pas de compte bancaire ;
⦁ Le marché de la concurrence : L’ensemble des clients des banques concurrentes
Une fois son marché bien défini, sa scénarisation devient un impératif dans une économie dynamique. La question centrale serait celle de savoir comment conquérir le marché de la concurrence et les non consommateurs relatifs tout en préservant son marché ?
Cette question généralement fondamentale est au centre des débats lors des sessions stratégiques car, le potentiel de marché étant large ne peut se capter selon et suivant les moyens et les forces en présence. D’où la notion de marché visé ou marché cible qui est constitué de l’ensemble de clients ou produit/service ou encore espace géographique choisis à conquérir dans un court, moyen ou long terme.
La mesure du marché s’effectue donc suivant le trident Produit-Espace-Temps. Communément, je l’appelle « Trident Magique »
Le choix du positionnement d’un produit/service suit une analyse de marché en passant par un benchmark de l’environnement. L’espace ou le territoire commercial à couvrir est important à circonscrire suivant une stratégie d’adressage spécifique en fonction du facteur temps.
Une fois la mesure du marché faite, l’on définit les axes stratégiques sur lesquels l’entreprise bâtira son espérance à court, moyen ou long terme.
La matrice stratégique se décline comme suit :
⦁ Stratégie Royaliste : Adoption d’une posture de leader et avant-gardiste sur un segment de marché maitrisé et détenu par l’entreprise ;
⦁ Stratégie Guerrière : Adoption d’une posture de bataille dans un segment de marché où l’entreprise est absente, mais dont l’objectif serait de fragiliser le leader par une agressivité commerciale ;
⦁ Stratégie Conquérante : Adoption d’une posture de conquérant d’un territoire commercial ou d’un segment de marché où les parts de marché seraient iso distribuées par l’ensemble des acteurs ;
⦁ Stratégie Constructive :Adoption d’une posture de développement, à long terme dans un segment de marché.
Une fois, les postures d’adressage de marché définies, les prévisions de déclinent aisément dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise et par le biais de méthodes classiques qui feront l’objet d’un prochain article ;
Application au secteur bancaire (banques commerciales)
Un marché très dynamique à fort potentiel : Le développement numérique, l’inclusion financière et l’interconnexion des marchés ont drastiquement changé l’adressage du marché bancaire et transformé les habitudes de consommation de produits bancaires et financiers.
Un marché fortement concurrentiel caractérisé par :
⦁ Un taux de bancarisation national relativement faible ;
⦁ Un grand nombre d’acteurs directs (banques commerciales et banques d’affaires) et indirects (différents opérateurs de solution de paiement mobile et opérateurs de microfinance…) ;
⦁ Bataille de leadership et notoriété ;
⦁ Opposition de forces et agressivité commerciale en continue sur la banque de détail
Un marché bancaire présentant un grand nombre d’opportunités de croissance mais également de multiples menaces …
Opportunités
⦁ Les corridors commerciaux frontaliers à fort potentiel
⦁ La dynamisation du secteur informel
Croissance économique manifeste portée par :
⦁ Le Commerce de gros et de détail ;
⦁ L’Agriculture ;
⦁ Le Transport et l’entreposage ;
⦁ Amélioration de la culture du digital dans les habitudes des consommateurs grand public ;
⦁ Développement de l’éclosion numérique et de l’inclusion financière ;
⦁ Nouveau relai de croissance avec les services financiers mobiles.
Menaces
⦁ Baisse du pouvoir d’achat et conjoncture économique ;
⦁ Risque politique ;
⦁ Intensification de la concurrence sur le secteur de la banque commerciale ;
⦁ Prolifération des services de substitution (services » mobile money » ), établissements de microfinances de proximité et services bancaires à valeur ajoutée ;
La croissance attendue / souhaitée par les acteurs viendrait de :
⦁ La rupture dans la scénarisation du volume d’affaires
⦁ Une garantie d’une expérience client riche et simplifiée
Ces axes stratégiques se traduisent par :
⦁ Sur la Flexibilité : L’agilité et l’agressivité dans les propositions de valeur adaptées aux différentes cibles (diversification de types d’agents d’épargne), dans le recrutement de la clientèle et le déploiement de la force de vente (ouverture vers des modèles BTL d’animation commerciale)
⦁ Sur l’Orientation Centrée Client : La digitalisation, le renforcement du multiCanal, la transformation technologique Automatisation et Selfcare
⦁ Sur la Communication : L’orientation axée sur les éléments de sacralité des populations tels que la famille, l’éducation, la liberté et la religion et sur leurs aspirations peut impacter la croissance de la puissance & Santé de marque pour plus de considération et préférence. Par ailleurs, le sponsoring et/ou le mentoring/mécénat efficient des événements culturels & sportifs peuvent jouer sur la préférence et loyauté client
Le reste pour la suite
