Les recherches en marketing dans le cadre des études de satisfaction sont réalisées à travers une enquête quantitative ou qualitative. Pour la première, il s’agit d’un sondage d’opinion auprès d’un échantillon de la population concernée par la problématique du projet.
En ce qui concerne la seconde, c’est une technique de collecte de l’information réalisée à travers des groupes de discussion ou des entretiens individuels. Le questionnaire de l’enquête quantitative sert à expliquer la conduite et les entretiens de l’enquête qualitative à comprendre les comportements.
Dans le choix de l’un ou l’autre, le questionnement conduit à l’élaboration des indicateurs décomposés en différentes dimensions qui présupposent au moins la résolution d’un problème.
Cependant, force est de constater que les indicateurs sont parfois insolites ou biaisés ce qui pose le problème de l’approche choisie pour le questionnement et donc du biais de la mesure.
Dans le suivi de l’expérience client, pour apprécier la satisfaction, les entreprises ont recours au Net Promoter Score (NPS). Ce dernier mesure la recommandation client pour un produit ou un service de l’entreprise à travers la simple question « Sur une échelle de 0 à 10, à quel point recommanderiez-vous notre entreprise à un ami ou un proche ? ».
Les réponses sont classées en trois catégories : les promoteurs (9-10), les passifs (7-8) et les détracteurs (0-6). Le NPS est calculé en soustrayant le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Il existe une corrélation positive entre la satisfaction client et le calcul du Net Promoter Score et vice versa.
Les deux sont liés dans la mesure où une note importante du NPS est généralement assimilée à une bonne satisfaction client. Au cours de notre expérience, nous avons été confrontés avec les entreprises (télécom, secteur bancaire & brassicole…) aux difficultés posées par le NPS.
Cela pourrait être évité à la lumière du modèle de KANO. Basé sur le double questionnement (positif et négatif), le modèle de KANO intègre une dimension qualitative.
Le NPS présenté reste valable mais il est limité. Il est difficile de connaitre les principales actions qui peuvent améliorer la satisfaction.
Le modèle de KANO a l’avantage de donner les axes sur lesquels il faut agir pour améliorer la satisfaction. En le couplant avec le NPS, nous avons des actions plus pertinentes en matière de satisfaction client.
Le présent article a un pour principal objectif de présenter le bien fondé du modèle de KANO dans les enquêtes de satisfaction. Nous partons de notre expérience en tant que cabinet de conseil pour développer en quatre principaux points, notre regard critique sur le calcul du NPS comme instrument de mesure de la satisfaction par excellence dans les entreprises (Cas pratique dans le cadre d’une enquête de satisfaction sur le marché bancaire camerounais)
1- Notre expérience avec les départements marketing des entreprises quand le NPS est négatif dans le cas des enquêtes de satisfaction
Cible Etudes & Conseil a réalisé durant ces cinq dernières années, de nombreuses enquêtes de satisfaction dans des secteurs d’activité variés (télécoms, Banques, agro-industrie).
Pour apprécier la performance des entreprises, l’instrument privilégié des départements marketing est le Net Promoter Score (NPS). Tous les responsables marketing sont unanimes pour considérer cet indicateur comme un outil efficace à travers lequel ils sont capables de se positionner par rapport à leurs objectifs mensuels, trimestriels ou annuels.
C’est la raison pour laquelle une étude de satisfaction peut parfois faire l’objet d’une confrontation personnelle entre le responsable de l’entreprise en charge du suivi client et le cabinet d’études.
Cette situation conflictuelle apparait très souvent lorsque le NPS est négatif ou que le chiffre du NPS découlant des informations collectées sur le terrain et traitées, ne correspond pas au chiffre attendu par l’entreprise.
‘’ Un NPS négatif ne doit pas être considéré comme une sous performance mais une opportunité pour l’entreprise d’améliorer son expérience client et de se développer
Il peut être très utile dans la mesure où il permet de mieux approfondir la compréhension de l’entreprise sur l’insatisfaction globale des clients. Cela est d’autant plus important dans la mesure où il s’agit d’enquêtes monitorées c’est-à-dire réalisées avec une certaine fréquence.
2- Comprendre et améliorer la satisfaction client devrait être un travail collaboratif et non conflictuel entre le cabinet de conseil et l’équipe marketing de l’entreprise
Aujourd’hui, la satisfaction client est au centre des préoccupations des entreprises et les cabinets de conseil sont à leurs chevets pour apporter des éléments de réponse. Pour un résultat efficient, au lancement et pendant le projet, la communication entre le cabinet de conseil et l’entreprise doit être claire.
Très souvent, les objectifs et les enjeux du projet ne sont pas présentés de manière détaillée par le responsable de l’entreprise en charge du dossier et parfois, il dispose d’archives internes relatives au projet en cours mais ne le partage pas avec le cabinet
La collaboration doit être étroite et la compréhension mutuelle. Les deux parties doivent interagir en toute fluidité afin d’identifier les points critiques d’insatisfaction et ajuster la stratégie marketing si nécessaire. De plus, le cabinet doit comprendre les besoins et les 3 objectifs prioritaires de l’entreprise et cette dernière, les propositions de valeur du cabinet.
Le partenariat doit être bénéfique pour les deux parties. Le cabinet de conseil accompagne l’entreprise en lui fournissant les orientations stratégiques qui vont lui permettre de répondre aux besoins et attentes de ses clients et par conséquent améliorer son positionnement.
L’entreprise est ouverte au cabinet de conseil qui se trouve valorisé et créée ainsi une relation de confiance à long terme.
3- Pour approfondir la compréhension du NPS, nous proposons une approche complémentaire basée sur le modèle de KANO
L’enquête de satisfaction est l’outil privilégié à travers le NPS pour permettre à l’entreprise de répondre aux préoccupations de ses clients. C’est une méthode efficace pour recueillir les informations sur les besoins et les préférences des clients.
Apparue dans les années 1930 en tant qu’instrument permettant de mesurer la satisfaction des clients et de comprendre leurs attentes, elle s’est de plus en plus sophistiquée avec l’innovation technologique qui a permis la réalisation des enquêtes via des plateformes digitalisées (CAPI, CAWI…).
Aujourd’hui, elle est très utilisée par les entreprises qui souhaitent améliorer la qualité de leurs produits ou services et renforcer la fidélité de leurs clients.
Les résultats des enquêtes de satisfaction permettent grandement aux entreprises, d’améliorer l’expérience client. Plusieurs indicateurs permettent d’évaluer la satisfaction, le plus célèbre est le Net Promoter Score (NPS).
Ce dernier mesure la probabilité d’un client à recommander une entreprise à d’autres individus ou entreprises. Cet indicateur est compris entre -100 et 100. Le NPS est fortement corrélé à la satisfaction client. Un NPS positif indique un niveau de satisfaction élevé et vice versa.
Cependant plusieurs limites sont opposables au Net Promoter Score. D’abord le NPS est basé sur une seule question (Recommanderiez-vous le produit ou service suivant à un proche ?) ce qui ne donne pas un aperçu complet de la satisfaction. Il ne fournit pas d’informations qualitatives sur le pourquoi du résultat de la mesure. Ensuite la mesure du NPS est périodique.
Il doit être réévalué sur des périodicités bien définies (la semaine, le mois, le trimestre). Enfin beaucoup d’entreprises peuvent manipuler leur NPS en incitant à des réponses positives juste après une offre ou un service de qualité.
Il ressort donc clairement que si le NPS peut aider à analyser et évaluer la fidélité des clients et leur probabilité théorique de recommandation, il ne permet pas d’identifier avec plus de précisions, les raisons pour lesquelles certains clients sont des détracteurs
Dès lors le modèle de Kano apparait comme une innovation majeure pour compléter l’analyse. Le modèle de KANO développé par le professeur japonais Noriaki Kano de l’université des sciences de Tokyo et apparu en 1984, permet de contourner les liées au calcul de la satisfaction globale et en particulier celles du Net Promoter Score en tentant d’apporter une solution au biais de la mesure à travers son approche fondée sur le double questionnement du pourquoi de la recommandation ou de la non recommandation.
La satisfaction n’est pas symétrique comme l’illustre le calcul du Net Promoter Score mais doit être construite sous le prisme de deux grandes dimensions : une dimension fonctionnelle et une dimension dysfonctionnelle. Les propriétés de la satisfaction sont ainsi classées en Quatre catégories :
- Les indispensables : Ce sont les caractéristiques de base. Elles sont toujours attendues par les clients et provoquent une forte insatisfaction si elles ne sont pas 4 présentes. Cependant, l’augmentation de la satisfaction ne peut être obtenue avec la présence de la fonctionnalité.
- Les unidimensionnels : il s’agit des facteurs de performance. Ils ont une relation linéaire avec la satisfaction du client. Moins elles sont présentes, moins les clients sont satisfaits.
- Les attractifs : Ces caractéristiques ne sont pas attendues par les clients mais sont bien accueillies si elles sont présentes. Leur absence affecte négativement la satisfaction client.
- Les neutres ou indifférents : Ces facteurs n’apportent pas de valeur ajoutée aux clients et n’ont pas d’impact sur la satisfaction, qu’ils soient présents ou absents. Depuis son apparition, le modèle de Kano a connu des applications diverses dans des domaines variés tels que le développement de produits innovants, les innovations de nouveaux services…
4 – Leçons apprises à partir d’une application du modèle de KANO dans le cas d’une enquête de satisfaction des clients de trois banques camerounaises en vue d’un approfondissement de la compréhension du NPS
Pour répondre à la préoccupation des entreprises en matière d’expérience client, nous avons approfondi notre compréhension du NPS à la lumière du modèle de KANO. La recherche a consisté à appliquer le modèle de KANO aux données de l’enquête baromètre Cible de la performance des banques auprès des entreprises réalisée au mois d’Août 2022.
Les informations ont été collectées auprès d’un échantillon de 400 entreprises à l’aide d’un questionnaire structuré dont le thème relatif à la satisfaction a été conçu selon la méthode de KANO. L’évaluation de la satisfaction a porté sur neuf attributs de la banque concernant les éléments de front et back office. La méthode appliquée a été essentiellement descriptive.
Les résultats sont présentés pour les banques du » TOP 3″ à savoir : Afriland First Bank (AFB), Société générale du Cameroun (SGC) et Banque Internationale du Cameroun pour l’Epargne et le Crédit (BICEC). Dans le cadre de l’enquête de satisfaction avec un questionnement standard, nous avons obtenu les résultats du NPS ci-dessous.
Tableau 1 : Calcul du Net Promoter Score pour les trois principales banques
|
Afriland First Bank (Base clients =117)
|
SGC (Base clients =57) |
BICEC (Base clients =64) |
Marché bancaire | |
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NPS |
+26 |
+18 |
+16 |
+20 |
|
%Promoteurs |
56% |
46% |
46% |
50% |
Afriland First Bank est la banque la plus performante avec un NPS de +26. Elle est au-dessus de la moyenne du marché. La SGC et la BICEC affiche le même nombre de promoteurs (46%). 5 D’après les scores de satisfaction globale obtenus, les banques camerounaises sont performantes sur la sécurité et la fiabilité des opérations bancaires, mais le sont peu sur la tarification et la digitalisation.
Afriland First Bank est la banque qui affiche les tarifications les plus satisfaisantes d’après les entreprises. Le client sait ce qu’il paye exactement et pour quel service. SGC et Afriland sont les principaux leaders dans l’offre de produits digitalisés aux entreprises.
Les deux acteurs se challengent sur le marché de la digitalisation des banques. Les résultats du NPS sont intéressants mais restent purement numériques. Le NPS ne nous indique pas les leviers d’action permettant d’impacter sur leur niveau de performance de la banque.
Tableau 2 : Calcul du score de satisfaction globale pour les trois principales banques sur les neuf attributs
Les résultats analysés à la lumière du modèle de KANO pour l’ensemble du marché bancaire fournissent une dimension qualitative à la compréhension des résultats sur le NPS et les scores de satisfaction globale.
L’analyse du diagramme de KANO à travers son double questionnement (fonctionnel et dysfonctionnel) a permis de classer les neufs attributs des banques en quatre grandes composantes
- La composante Indifférent/Non pertinent : Cette première catégorie est composée des attributs pour lesquels les entreprises clientes des banques iraient vers d’autres banques. Il s’agit de la tarification, de la digitalisation et des produits ou services bancaires pour l’ensemble du marché bancaire.
- La composante Indispensable/Essentiel : Cette seconde catégorie porte sur les critères qui n’augmentent pas le niveau de satisfaction globale des entreprises auprès des banques mais dont l’absence pourrait fortement l’impacter. Ce sont les services de front office notamment l’accueil (au téléphone, en ligne ou liés à la courtoisie du personnel de la banque).
- La composante Attractif : Cette troisième catégorie renferme les services qui créent une excitation chez les entreprises à savoir la gestion des réclamations et la facilité pour les entreprises d’accéder aux informations sur les produits, les services et les transactions.
- La composante Performant : Cette quatrième catégorie est liée aux attributs qui impactent directement la satisfaction globale. C’est le principal levier d’action de la banque. Une sous performance dans cette catégorie nuirait de façon considérable à la satisfaction globale. Les attributs concernés sont la sécurité et la fiabilité des opérations bancaires ainsi que la relation client.
Figure 1 : Diagramme de Kano pour l’ensemble du marché bancaire
Figure 2 : Diagramme de Kano pour Afriland First Bank
Figure 3 : Diagramme de Kano pour la SGC
Figure 4 : Diagramme de Kano pour la BICEC
Il apparait clairement que les banques Afriland First Bank et la SGC ont plus d’attributs qui impactent la satisfaction globale et par conséquent le NPS que la banque BICEC.
Afriland First Bank et la SGC affichent l’un comme l’autre, quasiment les mêmes attributs dans la composante performance à la différence de la tarification plus attractive pour les entreprises chez Afriland First Bank que chez la SGC.
La tarification est la principale raison pour laquelle la SGC perd une partie de ses parts de marché au profit des banques concurrentes. Aussi, la gestion des réclamations qui est un levier d’action important est moins bien positionné auprès de la SGC qu’auprès d’Afriland First Bank.
Cet attribut donne l’impression d’être présent plus par nécessité que par volonté d’apporter de la valeur ajoutée dans l’expérience client des entreprises.
Les attributs de la BICEC sont plus situés dans la zone d’excitation des clients que dans la composante performance. Hormis la sécurité des transactions bancaires, l’attribut conseiller à la banque figure dans cette composante.
Le coefficient de satisfaction dans le modèle de KANO indique le niveau de satisfaction d’un client pour un besoin particulier dont l’absence peut entrainer une insatisfaction.
Ce coefficient de satisfaction est compris entre 0 (niveau d’insatisfaction complète) et 1 (niveau de satisfaction complète). Le coefficient d’insatisfaction indique le niveau d’insatisfaction d’un client pour un besoin particulier. Il est compris entre -1 et 0.
Ces coefficients permettent d’identifier les attentes des clients et déterminer les points à améliorer afin d’impacter le score de satisfaction globale
En effet, les besoins satisfaits sont généralement associés à des coefficients de satisfaction élevés, tandis que les besoins insatisfaits sont associés à des coefficients de satisfaction faibles.
Les besoins les plus importants ont des coefficients de satisfaction élevés ou faibles, en fonction de l’importance accordée à ce besoin particulier par les clients.
Le tableau de l’analyse des coefficients indique que le secteur bancaire camerounais a encore beaucoup d’efforts à faire pour améliorer sa performance en matière de satisfaction auprès des entreprises
Le coefficient de satisfaction ne dépasse pas le seuil de 0,5. La sécurité et la fiabilité des opérations bancaires est l’attribut qui offre aux entreprises des niveaux acceptables de performance. La célérité dans le traitement des réclamations est également dans la catégorie des attributs attrayants.
Les banques font des efforts pour traiter les réclamations client mais leurs performances en la matière sont mitigées. Il s’agit d’un facteur indispensable dont l’absence a un impact très important sur le niveau de satisfaction.
Avec la digitalisation du secteur bancaire on assiste à une dématérialisation des services physiques, les entreprises interagissent avec leurs banques via des applications mobiles, des services d’assistance virtuelle… les entreprises ont une attitude indifférente vis-à-vis de ces services. Ils n’affecteront pas fondamentalement la satisfaction des entreprises sauf s’ils sont absents.
Tableau 3 : Coefficients de satisfaction et d’insatisfaction d’après le modèle de Kano
Coefficients de satisfaction et d’insatisfaction d’après le modèle de Kano
Cette réflexion a tenté de montrer l’importance du modèle de Kano dans la réalisation d’une enquête de satisfaction.
Cet outil nous a permis de ressortir avec plus d’emphase, la préoccupation d’ordre qualitative non prise en compte dans le calcul de la satisfaction globale et de répondre avec plus de précisions à la question majeure : Quels sont les besoins et les attentes des clients permettant d’améliorer le score de satisfaction globale ?
A la lumière de ce modèle, nous avons pu identifier les attributs du secteur bancaire qui ont un impact sur le niveau global de satisfaction des entreprises. Les fonctionnalités qui excitent ou repoussent les entreprises clientes, doivent être les priorités dans l’offre des services bancaires et les éléments de performance doivent être maintenus.
Les résultats présentés dans le diagramme de KANO suggèrent d’abord que parmi les neufs attributs évalués, deux créent une excitation chez le client à savoir la façon dont les réclamations clients sont gérées et la facilité pour les entreprises à accéder à toute l’information dont elles ont besoin sur les produits, les services et les transactions.
Ensuite, une banque peut limiter le degré de multi bancarisation de ses clients en agissant sur les attributs que sont la tarification, la digitalisation et la nature des produits bancaires qu’il offre à ses différents segments de clientèle corporate.
Bien que le modèle de Kano soit un excellent outil dans les enquêtes de satisfaction, il faut bien noter qu’il ne s’agit pas d’un instrument miracle pour répondre à toutes les problématiques relatives à la satisfaction
En procédant à une hiérarchisation à priori des critères, le modèle de KANO ne répond pas à toutes les exigences méthodologiques de la classification.
Cette préoccupation ouvre un vaste champ de réflexion sur la place de l’analyse de la valeur dans la pratique des études sur la satisfaction. Nous y travaillons également.
